Потребность в концентрации заложена в самой природе руководящей деятельности и в человеческой сути. Объясняется это вполне объяснимыми причинами: времени, имеющегося в нашем распоряжении, на решение всех важных задач никогда не хватит. Анализ полезной деятельности руководителя выявил наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач; при этом анализ времени, отпущенного ему, показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования его организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, большая его часть ему не принадлежит. Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.

Чем больше руководитель фокусируется на том, какой вклад он делает в успех организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени для выполнения тех или иных конкретных функций. Чем активнее он будет переходить от обычной занятости к достижению результатов, тем больше будет сосредотачиваться на усилиях — усилиях, которые принесут плоды, только если на них будет затрачено достаточно (т.е. довольно много) времени. Но, чтобы получить полдня или две недели действительно продуктивного времени, нужна жесткая самодисциплина и железная сила воли; необходимо умение говорить «нет».

Кроме того, чем больше руководитель работает над повышением продуктивности сильных сторон, тем больше он осознает необходимость сосредотачивать сильные качества людей, работающих с ним, на наиболее перспективных благоприятных возможностях. Это — единственный способ достичь желаемого результата.

Но необходимость концентрации диктует также тот факт, что большинству из нас трудно выполнять одновременно одну задачу, не говоря уже о двух сразу. Человечество действительно способно на чрезвычайно широкий диапазон действий; человечество — это, так сказать, «многоцелевой инструмент». Но продуктивно использовать широкие возможности человечества можно лишь одним способом — направить максимальное количество индивидуальных способностей на выполнение какой-то одной задачи. Это концентрация, при которой все средства и ресурсы сфокусированы на одном достижении.

• Мы правы, считая жонглирование множеством мячиков настоящим цирковым искусством. Но даже жонглер способен удерживать их от падения не больше десяти минут. Если же он будет жонглировать дольше, то вскоре разроняет все мячи.

Все люди, конечно, разные. Некоторые лучше всего работают, параллельно выполняя две задачи, варьируя таким образом темп работы. Это, однако, означает, что они могут уделить каждой из задач лишь минимум необходимого времени. Но, думаю, вряд ли найдется много людей, способных очень хорошо делать сразу три важных дела.

• Одним из таких людей был, несомненно, Моцарт. Он мог одновременно работать над несколькими музыкальными композициями, каждая из которых была шедевром. Но он в своей сфере — крайне редкое исключение. Другие плодовитые композиторы его уровня— Бах, Гендель, Гайдн или Верди — всегда работали над одним музыкальным произведением до его полного завершения. Они не приступали к следующему, пока не заканчивали предыдущего или временно не прекращали работу над ним. Руководителям ни в коем случае не стоит стараться быть «Моцартами в управлении».

Концентрация необходима именно потому, что перед руководителем стоит огромное количество задач, настойчиво требующих решения. Делать одно дело одновременно — значить, делать его быстро. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем большее количество разнообразных задач он сможет выполнить.

• Ни один руководитель высшего звена изо всех мне известных не достиг в своей жизни большего, чем ушедший на пенсию глава одной фармацевтической фирмы. Когда он принял бразды правления, его компания была очень маленькой и работала на рынке всего одной страны. А когда, через одиннадцать лет, он уходил на пенсию, компания была уже мировым лидером. Первые годы этот человек работал исключительно в исследовательском направлении, развивал исследовательские программы и активно нанимал новых работников-ученых. До него организация никогда не была лидером в сфере исследований и не всегда могла даже использовать разработки других фирм. Новый руководитель не был ученым, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Он понимал, что компания должна определить собственное направление. В результате уже через пять лет фирма стала лидером в двух новых важных областях. Тогда этот лидер переключился на создание транснациональной компании — на рынке, на котором уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические фирмы. Внимательно проанализировав потребление лекарств, он пришел к заключению, что основными стимулами развития спроса на эти продукты являются компании по страхованию здоровья и государственная медицинская служба. Подгадывая выход на рынки новых стран таким образом, чтобы он совпадал с развитием их систем здравоохранения, он начал активно развивать свою деятельность в регионах, в которых его компания никогда раньше не работала, причем не отбирая рынки у всемирно известных производителей. В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в «предприятие общественного пользования», в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие, как Голубой Крест в США) платят по счетам, но решения по конкретным закупкам принимаются на индивидуальном уровне, т.е. непосредственно врачами. Насколько успешной будет эта его стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была отработана и опробована только в 1965 году, незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свою стратегию, подход к ценообразованию и программы сбыта, исходя из международной конъюнктуры в здравоохранении. Большинство руководителей крупных организаций не могут выполнить за все время пребывания на своей должности даже одной задачи такого масштаба. А этот человек сделал три важнейших дела и создал сильную, всемирно известную организацию с эффективным персоналом. И он добился этого благодаря тому, что сосредоточивался на одной задаче одновременно.

Вот «секрет» людей, способных переделать «массу дел», причем совершенно разных по своему характеру — они занимаются ими по очереди. Они затрачивают на них значительно меньше времени, чем потребовалось бы всем остальным людям.

• Часто бывает так, что люди работают тяжело и долго, не достигая при этом особо впечатляющих результатов. Это, как правило, происходит с теми, кто не может правильно рассчитать время, необходимое для выполнения отдельной задачи. Такие люди всегда надеются на то, что все пойдет правильно само по себе. Любому опытному руководителю известно, насколько тщетны такие надежды, ведь в организации всегда случается что-то неожиданное. Единственное, чего можно ожидать с достаточно большой уверенностью, так это то, что неожиданности будут, причем чаще всего неприятные. Именно поэтому эффективные руководители всегда предусматривают определенный запас времени сверх фактически необходимого. Типичный (т.е. недостаточно эффективный) руководитель постоянно спешит и поэтому чаще опаздывает. Эффективные руководители предпочитают не действовать впопыхах. Они устанавливают для себя приемлемый, довольно быстрый темп, но сохраняют его до конца дистанции. И наконец, типичный руководитель часто старается делать несколько дел одновременно, поэтому у него никогда нет минимально необходимого времени ни на одну из задач своей широкой программы. А ведь если решение хотя бы одной задачи заканчивается неудачей, то, скорее всего, крах ожидает вся программа.

Эффективный руководитель знает, что ему необходимо сделать массу дел, причем сделать их эффективно. Учитывая это, он концентрирует свое время и усилия, а также время и усилия членов своей организации, на выполнении тех или иных конкретных дел в конкретный период времени. И начинают они с решения первостепенных задач.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Первое правило концентрации руководителя — это сбросить груз прошлого, который утратил свою продуктивность. Эффективно работающие руководители периодически пересматривают программу своей рабочей деятельности — и программы своих коллег — задавая вопрос: «Если бы мы этого не сделали раньше, стали бы мы делать это сейчас?» Если ответ на него не будет однозначно положительным, они сворачивают эту деятельность или резко ее сокращают. В самом крайнем случае они делают все, чтобы в прошлое, переставшее быть продуктивным, больше не инвестировались ресурсы. Эти первоклассные ресурсы, особенно очень ограниченные ресурсы сильных сторон рабочей силы, которые использовались для выполнения вчерашних задач, следует применять для использования благоприятных возможностей дня завтрашнего.

Руководители, нравится им это или нет, постоянно тянут за собой груз прошлого. Это неизбежно. Сегодняшняя ситуация — это всегда результат действий и решений, совершенных и принятых вчера. Но ни одному человеку, независимо от его ранга и титула, не дано предугадать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми или мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недочеты. Однако одна из специфических задач любого руководителя — независимо от того, работает ли он в правительстве, на бизнес-предприятии или в любой другой организации — состоит в том, чтобы обеспечить передачу сегодняшних ресурсов будущему. Это означает, что каждый руководитель постоянно должен тратить время, энергию и изобретательность на устранение негативных последствий вчерашних действий или решений, принятых им либо его предшественниками. По сути, это занимает больше времени, чем любая другая задача.

Но человек может, по крайней мере, попытаться ограничить свою зависимость от прошлого, сократив «перешедшие по наследству» виды деятельности и задачи, которые стали бесперспективными.

Избавиться от явных, однозначных прошлых неудач достаточно просто. Они ликвидируют сами себя. Но и вчерашние успехи, переставшие быть продуктивными, сохраняются дольше. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас «греют самолюбие начальника» и поэтому неприкосновенны. Если от них не избавиться, причем избавиться решительно, они обескровят организацию. К сожалению, в бесплодных попытках довести до «успешного завершения» подобные дела растрачивают свои силы и таланты самые способные люди.

• Этим болезням-близнецам подвержены все организации. Особенно часты они в правительственных структурах. Правительственные программы и направления деятельности устаревают так же быстро, как и программы и направления деятельности других организаций. Но при этом они не только рассматриваются как нечто вечное, но и вплетаются в саму структуру за счет норм гражданской службы и немедленно становятся неотъемлемой частью администрации с их собственным представительством в законодательной власти. Это было не опасно, пока правительственные системы не были такими громоздкими и не играли серьезной роли в социальной жизни, как это было до 1914 года. Современное правительство не может позволить себе направлять энергию и ресурсы на вчерашний день. Однако позволю себе предположить, что, по крайнее мере, половина бюро и агентств федерального правительства США либо регулируют то, что давно не требует регулирования, — например, Комиссия по торговле между штатами направляет все свои усилия на защиту общества от монополии железных дорог, которой не существует уже свыше тридцати—пятидесяти лет, — либо ориентируются на инвестиции в самолюбие политиков и на усилия, которые должны дать результаты, но никогда их не дают (как большинство сельскохозяйственных программ). Сегодня возникла серьезная потребность в новом принципе эффективной администрации, в соответствие с которым каждый акт и каждая программа правительства будут реализовываться как временные и подлежать через определенное количество лет — скажем, через десять — автоматическому пересмотру, если для них не было принято специального закона, вступающего в силу после тщательного изучения программы, ее результатов и принесенной пользы. В 1965-1966 годах президент Джонсон отдал распоряжение провести подобное исследование в отношении всех правительственных учреждений и программ, стремясь использовать принцип «проверки программ», разработанный министром обороны Р. Макнамарой, чтобы избавить военное ведомство от традиционных, но устаревших и непродуктивных видов деятельности. Такое мероприятие будет необходимым и важным шагом вперед. Но оно не приведет ни к каким результатам, пока мы придерживаемся мнения, что все программы работают вечно, если нет доказательств, что они изжили себя. Однако необходимо руководствоваться другим принципом, а именно: «Все программы изживают себя и должны быть свернуты, если не доказано, что они все еще продуктивны и необходимы». В противном случае современное правительство, ограничивающее общество бесконечными нормами, законами и формальностями, будет задавлено собственным весом.

Итак, особенно опасно для правительства организационное «ожирение», однако ни у одной организации нет иммунитета против этого заболевания. Бизнесмен крупной корпорации, громко сетующий на бюрократизм в правительстве, часто поощряет в собственной компании развитие «механизмов контроля», которые ничего не контролируют; всевозможные исследования, которые всего лишь маскируют его собственное нежелание принимать решение; раздувание штата после найма работников, якобы необходимых для проведения этих исследований. Возможно, что он сам тратит собственное время и время наилучших своих работников на устаревшие продукты вчерашнего дня, жертвуя при этом продуктами дня завтрашнего, погибающими от такого невнимания. Университетский профессор, который громогласно и неустанно развенчивает ужасное расточительство крупных корпораций, нередко активнее всех борется за то, чтобы оставить в учебной программе свой предмет, который уже явно устарел.

Руководитель, который хочет работать эффективно, стремится, чтобы его организация была эффективной во всех программах, в любом виде деятельности и во всех задачах. Он всегда спрашивает: «Стоит ли это затрачиваемых усилий?» Если не стоит, он отказывается от такой задачи, чтобы сосредоточиться на тех нескольких заданиях, которые, если выполнить их блестяще, принесут видимые результаты и повысят его эффективность и эффективность его организации.

Прежде всего эффективный руководитель отказывается от старых задач и только после этого начинает работать в новом направлении. Это совершенно необходимо для того, чтобы «держать вес» организации, в которой он работает. Без этого организация очень скоро теряет форму и цельность, становится неуправляемой. Организация всегда должна быть подтянутой и мускулистой, как здоровый биологический организм.

Но каждый руководитель знает, что все новое сложно. Внедрение любой новаторской идеи связано с проблемами. Если не обеспечить начинанию надлежащую страховку на всякий случай, то оно будет обречено на неудачу с самого начала. Единственный эффективный способ справиться с принципиально новым делом — подключить к нему людей, которые доказали свою способность хорошо работать. Такие люди обычно заняты больше, чем положено. Если не освободить одного из них от лишнего груза, нельзя ожидать, что он справится с новой задачей.

Альтернативный подход заключается в том, чтобы нанять для выполнения новых задач новых людей, но он связан с серьезным риском. Новых людей следует нанимать для ведения хорошо налаженной деятельности, а новое дело нужно начинать с людьми, силы которых проверены и доказаны, т.е. с ветеранами. Каждая новая задача — это риск. Даже если другие люди много раз выполняли подобные задания, опытный и эффективно работающий руководитель не станет, если это возможно, повышать этот риск, нанимая для новой работы человека со стороны. На собственных ошибках он усвоил, что человек, просто гениально работавший на прежнем месте, через полгода работы «на него» может оказаться совершенно ни на что не способным.

• Любая организация не может обойтись без того, чтобы достаточно часто привлекать новых людей со стороны с их свежими взглядами и идеями. Когда все кадровые изменения происходят только за счет внутренних перестановок, компания рано или поздно начинает вырождаться. Но, если это возможно, не следует привлекать новичков, когда риск такого решения очень велик — например, на главную руководящую должность или для руководства принципиально новым направлением бизнеса. Новых людей можно назначать на должности чуть ниже высшей руководящей и поручать им руководство апробированными видами деятельности.

Систематическое избавление от старого — единственный способ эффективно начать что-то новое. Ни в одной известной мне организации нет недостатка в идеях. Их проблема не в отсутствии креативности. Но мало кто из них достигает успеха благодаря собственным идеям. Дело в том, что все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Следует помнить, что стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

• Du Pont достиг больших успехов, чем любая другая крупная химическая компания в мире в значительной степени потому, что она всегда отказывалась от продукта или рабочего процесса еще до того, как он начинал приходить в упадок. Du Pont не растрачивает дефицитных ресурсов — людей и денег — на защиту вчерашнего дня. Многие другие компании — как в химической отрасли, так и в других — опираются в своей деятельность на иные принципы, а именно: «Для этого продукта всегда будет существовать рынок» и «Этот продукт сделал компании имя; мы просто обязаны продолжать его производство; он это заслужил». Следует отметить, что именно эти компании активно посылают своих руководителей на различные семинары по развитию креативности и постоянно жалуются на недостаток новых продуктов. Du Pont же слишком занята разработкой и продажами новых видов товаров, чтобы отвлекаться на жалобы и другие дела.

Необходимость избавляться от устаревшего, чтобы сделать продуктивным новое, универсальна. Если бы в 1825 году уже существовали министерства транспорта, то мы, возможно, и сегодня ездили бы на дилижансах — национализированных и поддерживаемых огромными субсидиями, а также какой-нибудь поистине фантастической исследовательской программой «переподготовки лошадей».

Приоритетные и прочие вопросы

Перспективных задач всегда намного больше, чем времени, необходимого для их решения; то же самое относится и к благоприятным возможностям, и к людям, способным их успешно использовать. А вот в многочисленных проблемах и кризисах недостатка, как правило, никогда не бывает.

Следовательно, нужно принять решение относительно того, какие задачи приоритетны, а какие менее важны. Единственный вопрос в том, что будет определяющим в решении — мнение руководителя или давление обстоятельств. В любом случае задачи будут «подогнаны» под имеющееся время, а благоприятные возможности будут реализованы лишь настолько, насколько хватает способных людей, которые могут это сделать.

Если решение будет принято руководителем не объективно, а под давлением обстоятельств, то, скорее всего, те или иные действительно важные задачи окажутся принесенными в жертву. Понятно, что не найдется времени на реализацию наиболее трудной задачи. Задача считается завершенной только тогда, когда она становится частью организационных действий и поведенческих моделей. Это почти всегда означает, что она не может считаться завершенной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. Это — неизменный результат того, что руководитель не смог сосредоточиться и определить приоритеты.

Еще один вполне предсказуемый результат определения приоритетов под давлением обстоятельств— полное невыполнение задач высших должностных лиц организации. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. Поэтому группа руководителей, которая объясняет все обстоятельствами, пренебрежет единственной работой, которую не может выполнить никто другой. Они не будут уделять внимания внешней среде за рамками организации. Они, следовательно, утратят связь с единственной реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.

Однако проблема состоит не в определении приоритетов. Это просто. Это сделать может любой. Причина того, почему так мало руководителей в этом успешны, заключается в трудности определения «неприоритетных» задач, т.е. задач, которые следует отложить и строго придерживаться этого своего решения.

Большинство руководителей понимают, что задачи, отложенные на потом, реализуются очень нескоро, если вообще когда-нибудь решаются. Многие из них также считают, что нет ничего более непродуктивного, чем позднее, когда появится время, вернуться к отложенному проекту Время почти наверняка будет упущено, а время — самый важнейший компонент успеха любого дела. Сделать то, что следовало сделать пять лет тому, сейчас — отличный рецепт полного провала и разочарований.

• В отличие от викторианских романов люди, которые собирались пожениться в возрасте двадцати одного года, но расстались и снова нашли друг друга, когда оба овдовели и достигли сорокалетнего возраста, вряд ли будут счастливы. Если бы эти люди поженились в двадцать один год, у них была бы возможность развиваться вместе. А за двадцать лет оба изменились, у них появились собственные интересы и привычки. Человек, который в юном возрасте хотел стать врачом, но вынужден был пойти работать на производственное предприятие, и который в возрасте за пятьдесят, достигнув успеха на этом поприще, возвращается к своей мечте и поступает в медицинский институт, вряд ли его все же закончит. И еще меньше у него шансов стать успешным хирургом. Он может добиться успеха, если у него будет невероятно мощная мотивация — например, если к тому, чтобы стать врачом-миссионером его подталкивают религиозные убеждения. В противном же случае дисциплина и нудные зубрежки в медицинском институте скоро ему надоедят, и даже медицинская практика покажется весьма скучным делом. Слияние фирм, которое казалось отличной идеей шесть-семь лет назад, но которое отложили из-за того, что президент одной из компаний отказался перейти под начало другого, вряд ли покажется таким же блестящим решением, когда этот человек наконец уйдет на пенсию.

Опасение, что любое отложенное дело может оказаться заброшенным навсегда, заставляет руководителей опасаться откладывать дела. Даже если они видят, что та или иная задача не будет первоочередной, они считают рискованным отодвинуть ее на второй план. Действительно, задача, отложенная на потом в одной компании, может быть с блеском решена в другой и даже решить исход конкурентной борьбы. Нет никакой гарантии, что тот или иной участок деятельности, однажды проигнорированный политиком или администратором, не приведет к острой и опасной политической проблеме.

• Ни Эйзенхауэр, ни Кеннеди, например, не собирались делать вопросы гражданских прав приоритетными. И президент Джонсон, придя к власти, явно не считал Вьетнам — и вообще зарубежные дела — делом первой важности. (Это в большой мере объясняет резко отрицательное отношение к нему со стороны либералов, которые прежде поддерживали его изначальную ставку на так называемую «войну с бедностью», но обстоятельства вынудили его сменить свои приоритеты.)

Кроме того, откладывать задачи, оцененные как неприоритетные, — дело неприятное. Каждая непервоочередная задача — это чей-то приоритет. Намного проще составить длинный список приоритетов, а потом пытаться поработать над каждым «понемногу». Это всех удовлетворяет. Единственный недостаток, естественно, в том, что это крайне непродуктивный подход.

Об анализе приоритетов можно говорить бесконечно. Самое главное в приоритетах и менее важных задачах, однако, не рассудительный их анализ, а смелость.

Смелость, а не анализ, диктует действительно важные правила определения приоритетов.

• Выбирайте будущее, а не прошлое.


• Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме.


• Выбирайте собственное направление, не плывите по течению вслед за победителями.


• Ставьте масштабные цели, цели, которые дадут видимый результат, а не то, что безопасно и просто.

Многие исследования ученых показывают, что достижения (по крайней мере, ниже уровня гениев, таких как Альберт Эйнштейн, Нильс Бор или Макс Планк) зависят не столько от способности провести исследование, сколько от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей. Ученые-исследователи, которые выбирают проекты за возможность быстрого достижения успеха, отказываясь от сложных и проблемных, вряд ли достигнут выдающихся результатов. Возможно, их часто будут упоминать в научной литературе, но сомнительно, чтобы их именем назвали новый физический закон или теорию. Достижения — удел людей, которые считают приоритетными исследования с наиболее широкими возможностями, а все иные критерии не более чем дополнительными, и уж никак не определяющими их выбор.

Точно так же в бизнесе успешна не та компания, которая работает над развитием новых товаров для существующей линии, а та, которая смело разрабатывает новые технологии или новый бизнес. Как правило, это всегда сложно и рискованно. Будущее как мелкого нового начинания, так и очень масштабного в равной мере неопределенно. Однако более продуктивно будет превратить в результат благоприятную возможность, чем решать проблемы; последнее поможет лишь сохранить равновесие, достигнутое в прошлом.

• Приоритеты и прочие, менее важные дела следует постоянно пересматривать в свете новых реалий. Ни одному американскому президенту, например, обстоятельства не позволяли неизменно придерживаться своего первоначального списка приоритетов. По сути, выполнение каждой приоритетной задачи изменяет и сами приоритеты, и менее важные задания.

Иными словами, эффективный руководитель не позволит себе отвлекаться от решения той задачи, на которой он сконцентрирован в данный момент. Потом он пересматривает ситуацию и выбирает следующую задачу, которая стала первоочередной.

Концентрация или, иными словами, смелость навязывать, несмотря на ограничения времени и обстоятельств, собственные решения относительно первоочередности задач — это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не рабом и мальчиком для битья.