Каждый менеджер хотя бы раз сталкивался с проектом, который по тем или иным причинам не приносил ожидаемых результатов. И каждый по-разному выбирался из этой проблемной ситуации. Эта книга написана в помощь тем, кто оказался в кризисном положении. В ней на примерах многочисленных неудавшихся проектов рассмотрены пути возможного преодоления возникших трудностей. Дэвид Никсон предлагает позитивный, свободный от взаимных обвинений подход, который поможет выйти из сложного положения с наименьшими потерями. Более того, советы, предлагаемые автором, подскажут, как эффективно использовать сложившуюся ситуацию и увеличить шансы на успех в будущих начинаниях. Важно помнить: любой проект может обернуться неудачей, но любую ошибку можно исправить.

Данная книга станет своеобразным руководством по выживанию для менеджеров проектов, управленцев всех уровней, работников кадровых служб, сотрудников отдела по связям с общественностью и маркетологов, а также всех тех, кто считает, что проект, в котором они принимают участие, находится на грани провала.

Рецепты и навыки выживания

Мы рассмотрим четыре основных рецепта выживания в случае кризиса: ничего не делаем, начинаем заново, признаем поражение, исправляем и продолжаем. Безусловно, есть вариант, при котором мы с самого начала делаем все правильно, и не доводим ситуацию до кризиса, его тоже следует учитывать, но если бы мы стали его описывать, то читатель, вероятно, пропустил бы эту главу. Для того чтобы было легче сделать выбор нужного рецепта, мы перечислим преимущества всех четырех стратегий, хотя необходимо признать, что не для всех кризисов подойдет любая стратегия. В некоторых случаях придется применить различные подходы для составных частей проекта. Необходимо помнить, что, хотя проект и находится в кризисе, не все предпринятые ранее действия были ошибкой. В последней главе мы будем говорить об ошибочных действиях — о том, чего не следует делать. Читателю также рекомендуется обратиться к главе 3 «Извлечение уроков», где приводятся примеры использования вышеперечисленных стратегий и описываются результаты этого использования.

Примечание. В случае применения любой из этих стратегий необходимо избегать привлечения юристов к разрешению разногласий до тех пор, пока это возможно. Так же, как и в ситуации с разводом, если адвокаты вовлекаются в процесс на позициях противоборствующих сторон, маловероятно, что проблему получится успешно решить мирным путем. И напротив, получение юридической консультации может оказаться полезным.

Стратегия «Ничего не делаем»

Данная стратегия вряд ли будет эффективна, хотя в ряде случаев предпринимались попытки ее применить. К этой стратегии члены команды прибегают в двух случаях: когда они не хотят признать, что проект постигла неудача, или когда они зашли в тупик и не могут думать ни о чем другом. Автору неизвестно ни одного примера успешной реализации этой стратегии, однако это не говорит о том, что таких случаев вообще не было. Конечно, если кризис проекта вызван внешним событием, например банкротством головной организации, то действительно ничего нельзя сделать. В таких случаях совершенно ясно, что единственный путь — это терпеливо ждать до тех пор, пока проблемы не разрешатся сами собой (см. табл. 9.1).

Таблица 9.1

Стратегия «Ничего не делаем»

Стратегия «Начинаем заново»

Эта стратегия означает отказ от всего, что было сделано ранее, кроме усвоенных уроков (см. табл. 9.2). Она может принести успех, что доказывает практика ее применения. Эта стратегия дорога, затратна и требует гибкого графика. Она помогала в тех случаях, когда проект являлся частью большой программы и проблемы, связанные с ним, были не настолько серьезны, чтобы повлиять на общий результат. При применении этой стратегии необходимо помнить, что проект будет возобновлен уже в новой ситуации, так как со времени его начала прошло какое-то время и многое изменилось, поэтому решение тех проблем, которые привели к кризису проекта, не обязательно гарантирует хороший результат в новых условиях.

Таблица 9.2

Стратегия «Начинаем заново»

Стратегия «Признаем поражение»

Признание поражения не так страшно, как кажется. Признав, что ситуацию изменить уже невозможно, мы можем сказать об этом прямо и четко определить последствия (см. табл. 9.3). В таком случае головная организация может составить новый разумный план, а не продолжать верить в то, что все идет прекрасно. Признание поражения позволяет определить причины провала, извлечь из этого уроки и планировать дальнейшую работу. Если ситуацию действительно нельзя исправить, признание этого дает возможность взглянуть на проект по-новому и применить новые идеи. Недостаток этой стратегии в том, что становится слишком легко начать игру в обвинения. Не все провалы и кризисы происходят по чьей-то вине, но далее если такого рода обвинения и справедливы, то увольнение или другое наказание виновников будет далеко не лучшим решением проблем. Такие действия не позволят организации показать всему миру, что она действительно извлекла уроки из своих ошибок и сумела правильно ими воспользоваться. И напротив, поддержка служащих, которые потерпели неудачу, но могут все начать заново, способствует повышению мотивации. Помочь членам команды — это не то же самое, что потакать их ошибкам.

Таблица 9.3

Стратегия «Признаем поражение»

Стратегия «Исправляем и продолжаем»

Эта стратегия состоит в признании того, что проект вышел из-под контроля и не может продолжаться в том же духе. В большинстве случаев именно эта стратегия является лучшим выбором для преодоления кризиса. Она обладает всеми преимуществами стратегий «Признаем поражение» и «Начинаем заново», Кроме того, у нее есть и другие положительные характеристики, указанные в табл. 9.4.

Таблица 9.4

«Исправляем и продолжаем»

С самого начала делаем все правильно

Джон Седдон, о котором автор уже рассказывал, считает: большинство кризисов происходит потому, что проект изначально не базируется на прочных знаниях. Проект должен строиться на четком понимании того, что от него требуется в конечном счете, и люди, которые над ним работают, обязаны обладать необходимыми знаниями для его осуществления. При применении этого подхода уменьшится количество неудач (см. табл. 9.5). Также можно утверждать, что если проект будет управляться честно и эффективно, с применением одной из традиционных методик (такой как PRINCE 2), то вероятность успешного результата будет намного выше. Независимо от того, согласен или нет читатель с мнением Седдона о том, что провалы проектов чаще всего являются следствием командного управленческого подхода, необходимо признать, что неверно определенные цели проекта или некомпетентный персонал не способствуют достижению успеха.

Таблица 9.5

С самого начала делаем все правильно

Метод

Те, кто сейчас находится в эпицентре кризиса, могут использовать следующий метод в качестве первого этапа действий. Если вы найдете время ответить на вопросы, приведенные ниже, вы сможете отделить зерна от плевел. Этот контрольный список был составлен для менеджеров проектов, но он может использоваться любым членом команды, поддерживающим принимаемые меры. Он также может быть использован в сочетании с мерами по спасению проекта, описанными в главе 8.

Этап 1. Установление причин (ы)

Какие из этих вопросов имеют отношение к вашему проекту?

•   Являются ли какие-либо внешние события причиной не­жизнеспособности проекта?

•   Цели проекта определены нечетко? Сотрудники по-разному понимают эти цели?

Соответствуют ли цели проекту (сейчас или в самом начале)?

•   Существует ли необходимость применения непроверенной или рискованной технологии для достижения поставленных целей?

•   Достаточны ли ресурсы и соответствуют ли они целям проекта?

•   Были ли ошибки в коммуникации?

•   Были ли ошибки в управлении?

•   Были ли ошибки в применении технологий?

Этап 2. Коммуникация

•   Были ли проинформированы все, кто может оказать по­мощь/должен быть осведомлен (например, акционеры и другие заинтересованные стороны — отделы кадров, маркетинга, PR, менеджеры высшего звена и т. д.)?

•   Была ли проинформирована команда о настоящем состоянии дел?

•   Является ли коммуникация честной и открытой?

•   Разработан ли механизм обратной связи?

•   Имеется ли четкая коммуникационная стратегия?

•   Четко ли определены каналы коммуникации?

Этап 3. Меры по спасению проекта

Необходимо рассмотреть следующие вопросы.

•   Являются ли ресурсы адекватными?

•   Соответствуют ли они проекту?

•   Может ли быть уменьшен масштаб проекта?

•   Можно ли изменить график проекта в лучшую сторону?

•   Можно ли составить такой график достижения целей, который бы уменьшил давление на сотрудников?

•   Существуют ли нестандартные подходы, которые могут способствовать быстрому решению проблем?

•   Будут ли принимаемые меры иметь отрицательные последствия для организации в целом?

•   Есть ли необходимость в остановке проекта?

Этап 4. Дополнительные меры

•   Был ли произведен мониторинг ключевых причин проблемы при явном улучшении ситуации?

•   Была ли проверена реальная эффективность принятых решений?

•   Имеются ли признаки нового кризиса?

•   Продолжаете ли вы спрашивать себя, что изменилось?

•   Было ли запротоколировано все происходящее и извлекла ли команда/организация уроки из кризиса?

•   Были ли приняты меры, для того чтобы держать ситуацию под контролем и направлять ее в нужное русло?

Даже если читатель не найдет ничего полезного в этой книге, кроме данного контрольного списка, ответы на поставленные вопросы помогут получить более высокий результат при преодолении кризиса. Вы можете адаптировать этот список к вашему проекту, основываясь на своем опыте и потребностях.